技術革新管理

技術革新や新技術の管理 学習目標
このモジュールを学んだ後、あなたは以下となります。
  1. 理解し、開発のための技術革新の重要性を高く評価し、イノベーション・プロセスの主要な段階を識別するには。
  2. ルーチンから革新的な組織を区別し、革新的な企業の特性を記述すること。
  3. その基本的な特性や管理方法、それらを満たすために、技術革新と技術革新の開発に使用されるプロジェクトマネジメントに基づいたアプローチを、鑑賞するよります。
  4. 革新的な組織をリードするために必要な最も重要なリーダーシップスキルを学び、技術革新の管理のために管理者を準備する方法を学びます。
Содержание
1ユニット。 イノベーション・プロセスのモデル
2ユニット。 革新的な組織のプロフィール
3ユニット。 技術の移転と新開発のプロジェクトマネジメント
4ユニット。 新しい文学の発展におけるリーダーシップ
1ユニット。 イノベーション・プロセスのモデル
学習目標
このユニットを学んだ後、次のことができます。
  1. イノベーション・プロセスの本質を理解し、その定義を与え、その基本的な構成要素を列挙するためには、組織開発の他の伝統的な活動とは異なり、技術革新の主な種類を特定する方法を学びます。
  2. イノベーション・マネジメントとその役割のよく組織化システムの基本的な特徴を説明してください。
  3. イノベーション・プロセスの4つのフェーズを選択し、説明します。
  4. イノベーション・プロセスの状況モデルの原理を理解し、説明します。
Содержание
  1. はじめに:イノベーションとマネジメント
  2. 技術革新とそのコンポーネントのプレゼンテーション
  3. イノベーション管理に関するいくつかのヒント
  4. 新製品やプロセスの開発と導入のための別の方法を評価するための要因のチェックリスト
ВMAINTENANCE:革新と経営
革新 - 創造的なプロセス。 これは、通常の実施では、この技術革新の導入に続いて、アプリケーションの新しい方法、新しいアイデアや発見の発明をはじめ、技術革新の開発のプロセスとして定義することができます。 我々は、本発明のように、コンピュータを検討した場合、組織の情報ニーズを満たすためにそれを使用することは、技術革新となっています。
イノベーションは、人間の活動のあらゆる分野のために、より具体的には、新製品や新生産プロセス、製品の流通、管理、およびように。D.の開発など多くの分野の典型的なものである、と。 一部の専門家は、当然、本発明を認識するように人々を説得することを目的と活動としてそれを参照してください。
イノベーション・マネジメントにはあまり面白い視点は革新が将来に向けている間、彼らは収益性および効率改善の継続的な改善や社会的指向のビジネス成果の保証を作成し、現在の問題である稼動状態でシステムを維持する、そのプロセスの反対に基づいてされていません。
全く新しい品質の出現につながる、創造的な構造化されていないとかなり危険なプロセスです - 任意の活性の維持の結果は非常に予測可能である場合には技術革新があるため、技術革新の結果は、必ずしも明確ではありません。
定義では、技術革新は、プロセスの本質について、既存のアイデアに反します。 しかし、彼らは、特に、組織のいくつかの非常に安定な形態によって特徴づけられます。 エンジニアは、その組織とその自然の形で特定のイノベーションプロセス、エンジニア、マネージャーのお得な情報の内容に焦点を当てていますが。 イノベーションマネジメントへのこのようなアプローチは、技術者は、技術とイノベーションマネジメントの分野を入力する方法の必要な新しい視点と理解を開発することができます。 技術、環境(市場)、及び組織自体:イノベーションは、三つの要素の周期的な変化とみなすことができます。 イノベーションプロセスは、それらのいずれかの変化によって開始することができます。
経営陣は、任意のイノベーションプロセスの開始に重要な役割を果たしています。 その主なタスクは - 新しいアイデアの生成とその実施・改善に資する条件を作成します。 しかし、経営陣は、新開発の推進と伝統的な組織の実装との間のバランスを確保する義務があります。 このバランスを達成するために組織の戦略の明確なビジョンが非常に重要です。 一貫して正確にこれらの問題を解決、経営陣は、組織の創造的なスタイルの存在に貢献しています。 イノベーションマネジメント - それは、個々の技術革新のプロジェクトを管理するよりもはるかに多くのです。
成功したイノベーション・マネジメント・システム固有の、少なくとも以下の特性:
  • 開放構造、感動創造的なプロセス。 オープン性は、個人の資質や創造型企業をサポートする必要がありますそれらの人々(起業家)、のスタイルに適合性を意味します。
  • 責任分担。 我々は現在の組織のプロセスと新しいの導入を維持する責任を組み合わせる場合は、最初に関連する問題の緊急性は、すぐにその解決策、将来に向けられたものを克服しなければなりません。
  • 学際的な存在ではなく、機能的な構造。 これは、イノベーション・プロセスで発生する各問題は、考慮するよう、専門知識のすべての関連分野での同時改善を必要とし、それがより広い文脈で可能であるかを決めます。
  • 上級管理職のサポート。 これは、関連するリスクを取るとイノベーション・プロセスの管理に参加するために、組織の将来の形成における技術革新の重要性を信じなければなりません。
  • 総合的品質管理のシステムに組み込まれて可用性監視ツール。
  • 進歩への "強制"。 クリエイティブ組織を上げて、進捗データベースをサポートすることを余儀なくされています。 タイムリーな意思決定を行う能力 - イノベーターグループに対する強い動機とその作業の有効性を評価する上で重要な要因。
  • 市場リスクを運ぶことができる起業家の専門家を誘致し、技術革新の成功の実装をコミットする必要があります成功したイノベーション・マネジメント・システムの可用性を提供します。 このシステムは、これらの非常に稀ではあるが、非常に貴重なイノベーターに興味があるかもしれないインセンティブを含める必要があります。
  • 、動機付け鼓舞し、プロの革新を推進する強力なリーダー。
  • 消費者に専念。 イノベーション・プロセスは、彼らのニーズの検討を開始する必要がありますし、新しいアイデアを思い付くしたり、彼らが現実の問題を解決することを可能にする技術革新を作成します。
技術革新で成功するための標準的なパスが存在しません。 幸いなことに、管理者はその後、最良の意思決定を行うために、常に技術革新について多くを学ぶ機会に開いています。 これは、例えばなどの主要な戦略的決定、革新的な開発とその実施のための資源の配分に主に適用されます。 いくつかのケースでは、意思決定のガイダンスは、過去の肯定的な経験することができますが、それは将来の行動の発展にコピーするべきではありません。 歴史は、新技術の分野におけるパイオニアは常に将来のために次の画期的な技術の真の価値を高く評価していないことを私たちに教えています。 良い例が早期30居住でアントニー・フォッカー、です。 彼女は数年前から主導的地位を失った世界市場での航空機で主導的な地位を開催しましたが、彼の会社で、その結果、金属構造体の使用の重要性を無視しています。
イノベーションは、組織の任意の領域に適用することができるという事実にもかかわらず、このモジュールでは、我々は彼らの特徴を理解し、意思決定を行う際にそれらを考慮することが重要である経営者として、技術革新に主に焦点を当てます。 その結果、革新モデルと革新的なプロセスのアイデア - 有用な意思決定ツール。
П技術革新とそのコンポーネントについてREDSTAVLENIYA
頼まれるべき最初の質問の一つの技術革新についての決定を行うとき、それは少し奇妙に聞こえる:「私たちはそれらを必要とするかどうか」は、しかし、次の例では、答えは必ずしも明確ではないことを示しているが、それは遠大な結果を伴います。

ラミネート用機械の一例
ブックカバーの生産に従事起業家は、積層のための新しい機器を購入することを決めました。 プロダクションマネージャーは、提案を開発する使命を帯びました。 彼はいくつかのプロセス改善の可能性を考慮し、様々な機械を評価するには。 マシンは、丸い角で積層カバーを可能にする選択されたが、これまで企業は、長方形のカバーを作製しました。 生産管理の面では、このマシンはわずかに既存のプロセスを改善することができます。 会社の取締役は、「緑色の光を与えた」後、新しい機器が発注されています。 この段階では、生産マネージャは、移動、既存の機器を要求され、職場でそれをインストールするための計画を開発しました。
一方、企業は新しいマシンを注文したという噂が広がっています。 一般的には、ラミネートフォアマンの月例会は、従業員は、彼が答えることができないために多くの質問を持っていることを報告:産業労働者のこのソリューションはウィル? 職務かどうか変わらないのだろうか? これは賃金体系に影響しますか? 変更が発生した場合、何かが変更したり、サイト上で修復するかどうか? 別の接着剤の使用に最後に会社を移動しないでください、もはや生産の20%を拒否するには? そして、t。D。
マスターは安心:プロセスでは、すべての必要な情報を受け取ることになりますが、最初のいくつかの時間を必要とするであろういくつかの技術的な問題を解決する必要があります。 最後に、(計画比)年に後半に発売新ラインは、非常に安定して獲得してきました。 しかし、この時間の間に、同社は、障害が原因カバーの製造の用語とその質の悪い一部の顧客を失ってしまいました。 また、いくつかの予期しないシャットダウンがありました。
ワーキンググループこれらの停止のいずれかを形成した後、ここでの目標は、仕事、仕事の説明、および最終的な計画の訓練の新たな方法を開発することでした。 新しいマシンに適応するために、作業の組織を改善する必要がありました。 作業に必要な説明が与えられ、彼らはプロセスに参加したとき、彼らの不信感や抵抗が急速に衰えました。 このアプローチの直接の結果は、研修プログラムの開発でした。
次の最も重要な変更を行う必要がありました:
  • 旅団のメンテナンスとオペレーター - 新しいマシン上のトレーニング、コンピュータ制御。
  • 部署を購入 - 段ボールを結合するための増加要件を満たすためにサプライヤーの能力を評価するための責任の拡張子を。
  • 売上高は - 新しいプロセスのおかげで達成し、厳しい仕様の製品を促進します。
  • トレーニング部門 - 新スタッフの訓練を専門に。
このプロジェクトが完了すると、その評価と、次の重要な発見を行った作られました。
  • このプロジェクトの開始時に通常の機器の交換ではなく、技術革新に見えました。 組織への変化と適応の規模が過小評価されました。
  • プロジェクトの革新的な性質が認識されていないが、その実施のための責任は、純粋に技術的な問題として、それを処理した生産管理、でした。
  • 新技術の導入に非常に楽観的アプローチは非現実的なプロジェクトの計画と受け入れに外部顧客に今実行不可能な義務をリードしてきました。
  • 私たちは、事業者が新しいマシンに慣れていなかったという事実を過小評価し、彼らは意思決定の非常に遅い段階でのに関与しているため、
  • スタッフの抵抗は、情報の不足からではなく、などの変化に関連して、主に発生しました。
  • 生産労働者の創造と実践的な関与が問題のほとんどを排除しました。
  • 技術革新は、生産部門だけでなく、影響を与えます。 このような購買部門、営業部門、人事部門など。E.などの他のユニットは、また、新しい条件に適応しなければなりません。 決定は上級管理職レベルまでのすべての他のユニットへの影響によって判断されるべきです。
エクササイズ
  1. あなたのグループでは、この例を議論し、質問に答えます:
  2. スタッフのためにどのような新しい役割は、あなたがそれを見つけましたか?
この技術革新の導入の主な問題は何でしたの?
技術革新 - これは技術的な問題を解決する以上のものです
イノベーション・プロセスの一般的なモデルの種類は、多くの技術革新の導入プロジェクトの研究に基づいて開発されてきました。 これは、技術革新についての意思決定を支援するための重要なツールです。 イノベーションの実装の全体的なプロセスのモデルによると、3相互に依存するプロセスが同時に起こるから構成されています。組織と組織変更[7]内に、技術革新の普及を問題に対処します。
問題を解決します。 ここでの問題の解決に関連する主な活動は以下のとおりです。
  • (生産中だけでなく、開発の過程で)技術革新の方向を決定します。
  • (前の例で - ラミネート用機械、角の丸いカバーを作ることを可能にする)、その目標の定義。
  • 目標(マシンに送りブランクの自動化)を達成するための方法の開発;
  • 技術革新の範囲と実際にその実装(既存のプロセスへの積層のための新しいマシンの挿入)の定義。
各アクションは、4つのフェーズを通過させる循環プロセスとして実行されます。
  1. 創造的な相(イノベーションの問題の識別と記述)。 可能なアプローチ - 新しい角度から問題を研究します。
  2. 選択フェーズ(積極的な開発を可能にし、長期的な解決策を持つことができ、正確に問題の選択)。 これは、期待される結果のための予備的なモデルと基準を開発するために従うべきです。 可能なアプローチ - 精緻化を必要とするアイデアを決定します。 具体的な活動は、さらなる研究のためのオプションの選択肢と選択肢を評価し、可能な解決策についての情報を収集し、優先順位を設定し、アイデアの選択基準の定義を含んでいてもよいです。
  3. 設計フェーズ(ソリューション戦略選択は、技術革新の現実的なアプリケーションが発見される可能限り、革新的な問題を開発しました)。 可能性のあるアプローチ - イノベーションとその実装に検索アプローチ、仕事の方法、試験のための準備、操作の実行や最終製品の技術的特性の起草に関する規則の定義を含むソリューションの開発の実用的な実装を可能にする具体的な行動の形で提案されたオプションを策定します。
  4. 実施段階(実践計画に入れて提案が実現され、モニタリング・評価のための新しい経験を取得している - ..次のサイクルを開始するための最初のステップです)。 可能なアプローチ - ソリューションを検証します。 具体的なアクションは、計画の実施、彼らのパフォーマンスに関するレポートの作成、操作の新しい方法の導入、ユーザーのトレーニング、リソースを提供を含むことができます。
組織内の技術革新の普及 - 次のエンティティ[18]の審査の過程です。 ロジャースモデルは、図12に示します。 イノベーションの実装の必要な部分 - 16.1は、このプロセスを示しています。 技術革新の普及 - それが最も重要です。 関係スタッフの情報、相互作用、意欲と熱意 - プロセスの主要な側面。 イノベーション・プロセスの初期段階では、参加者の数が少ないが、それが発展としては徐々に増加します。 それはそれらに依存する。これは、組織内のコミュニケーションに取り付けた特別な重要性を確認し、技術革新やないが受け入れられます。
組織変更 などの技術革新の導入:革新的なグループの作成は、我々が問題と技術革新の普及に可能な解決策になる必要があります。 また、選択された溶液の一部を組織に適応することなく実施することができない可能性があります。

組織内の量的および質的な変化は、その人員、資源、プロセスおよび構造に影響を与えます。
このモデルは、技術革新(図16.1)の導入の方針を決定、それらの相互依存性との相互作用に関連する3つの内部プロセスによって特徴付けられます。 組織の特性に加えて、このような技術革新(イノベーションの程度、技術革新の種類、およびイノベーション・プロセス[1]の進路に影響を与える可能性があるように。D.環境特性の性質などの他のランダムな要因があります。16.1
図。 16.1。 イノベーション・プロセスの状況モデル
次のように成功したイノベーション・マネジメントの状況モデルの一般的な条件に応じて、次のとおりです。
  1. 異なるプロセス(溶液、組織内の技術革新の普及、組織変更)は、アカウントのランダムな要因を取るために互いに結合されなければなりません。 例えば、技術革新の目標に関する情報の提供を積極的にその実施を支援するために人々に動機を与えます。 イノベーションは、組織のスタイルと一致している必要があり、そうでない場合は、組織が改正されるべきです。
  2. このような「アイデアの発電機 "、"チャンピオン "、"スポンサー "、"ガード "、"プロジェクトマネージャー "、というように。D. [17]として重要な役割を再生するために特定の個人を割り当てる必要があります。 中に[7]次の役割を識別します。
インテグレータ。 別の革新管理プロセスが同時に進行するので、それらのバランスをとることが重要です。 積分器のタスク - 効率を改善するために、すべての活動とプロセスを最適化します。
スカウト。 スカウトの役割 - の情報を検索し、明確に定義されたが、地域でよく知られていません。 この役割は、情報構造化されていない道を収集し、「保護者」の役割とは反対です。
大使 誘致することが期待される革新的な目標や活動のスタッフに関連付けられたポリシーを、説明しています。 これは、技術革新の影響を受けている人々、問題を解決する人々の態度についての情報を伝達します。 「大使は「コミュニケーションと問題解決の方法の適応に関する提案を行います。
Reorganizerは、初期段階で必要な変更に注意を描画します。 この役割は、革新的なプロセスに起因する組織の変化(人材、資源、プロセスおよび構造)の開始、実装と統合することを含みます。
技術革新の自由は、組織のスタイルで決定されるべきです。
イノベーションは、組織全体の学習のプロセスとして見られています。 しかし、必ずしも良いスタートが良いという結論につながります。 そのため、以下の点を念頭に置くことが重要です。
  • 障害が発生した場合には、時間、お金と人材をバックアップします。 組織が支払うことを喜んで、「科学のための手数料」を決定します。
  • 仕事の方法で計画変更:それはどのような作業指示などの現在の責任をどのように影響するか、関与しています;。
  • 計画変更に関する情報へのアクセスを提供します。 意識 - スタッフの関与の前提条件。
  • 上級管理職レベルに革新的なソリューションの採用を座標。 イノベーションの必然的な仲間 - アクション、承認された制限と訂正の目的を超えて支出の必要性を認可決定の分析。
技術革新の異なる種類
イノベーション経営革新のタイプごとに、一般的な推奨事項に加えて、独自の特定の要件になります。 多くの場合、イノベーション・プロセスの開始のための直接の理由は、設備や技術を交換する必要があります。 これが述べたように、しばしば避けられない、と組織変更(トレーニング、タスクの再割り当て、責任と権限、通信レベル)。 次のイノベーション・プロセスの研究で同定された最も重要な特徴点です。
  • 技術的な問題に専念しないでください。 プロジェクトチームは、技術専門家ではないだけで構成されるべきです。
  • 技術革新への投資に適している方法を使用するには、可能な解決策を評価するとき。 古典的な収益性の計算は、多くの場合、それは技術革新の性質に定義されていないという事実に起因しません。
  • 技術仕様は定期的に調整する必要があります。 問題が解決されていますが、今度は生産能力私に影響を与える市場の期待を、変えます。
  • 技術革新が導入された後、それは疑問ではありません技術的および組織的な問題識別され、この段階であるため、プロジェクトに参加するチームは、しばらくの間継続すべきである、チームのメンバーに対処する方がはるかに簡単です。
研究はほとんどの場合、技術革新の原因は、以前に製造された製品や消費者の新たな市場への適応の必要性を交換する必要があることを示しています。 次のように新製品の開発・導入のプロセスを導くために最も重要な知見は以下のとおりです。
  • 目的および製品仕様は、具体的かつ網羅的である必要があります。 彼らはむしろ1クライアントよりも、ユーザーグループのニーズを満たす必要があります。
  • 新製品の開発と導入 - 継続的なプロセス。 あなたは、プロジェクトに変更を加えるか、マーケティング目標を調整する、例えば、多くの場合、技術革新のストールプロセスを復活させることができない、継続的に学習するための十分な時間とリソースを持っている必要があります。 計画の遅延または「失敗」の定期的な分析は、多くの場合、代替ルートが存在することを示しています。
  • プロジェクトの個々の部分は、並列に実行するために理にかなっています。 長い待機期間は、技術革新のためのインセンティブを弱めます。 例えば、化粧品の製造業者が製造パーソナルケア消毒ローションへの添加剤として使用することを決定しました。 氏のハウルの製品をリリースする許可のために、マーケティングや調査が完了した後にのみ適用されます。 全体の手順は、ほぼ一年続きました。 この時点で実装初期段階に関与していた販売代理店]新製品の茎、私たちは、チューは、製品が最終的に大量生産に入れているプロジェクトの崩壊につながっていない、その実現の可能性への信頼を失いました。
イノベーションマネジメントのためのいくつかのヒント
「イノベーションの画像は、方法を決定します」
イノベーションのアイデアは、3つの主要な特許請求の範囲にまとめることができます。
  1. イノベーションは、より頻繁にあなたが思うよりも生じます。
  2. 技術革新は - 技術的な改善プロセス以上のものです。 問題解決、組織変更および組織内のイノベーションの広がり:それは、3つの独立したプロセスで構成されます。
  3. 特別な管理を必要とするいくつかの革新的なプロセスがあります。
これらの記述に基づいて実用的なヒントは次のとおりです。
  • あなたがプロセスで技術的な改善を実施しているかどうかを調べ、実際にイノベーションのプロセスです。
  • 具体的な目標の革新を設定します。
  • アカウントにプロセスに関与する組織の部門の勧告を取って、完全な製品仕様を開発します。
  • 学習プロセスなどの革新的なプロセスを開発します。
  • イノベーション・プロセスに適している意思決定の方法を使用します。
  • 3プロセス間のバランスを維持し、それらを結合。
  • 特定の個人の重要な役割に割り当てます。
  • 同社の一般的な管理のレベルですべてのアクションを組み合わせます。
  • 十分な時間のコミュニケーションをお過ごしください。
  • 技術革新の導入後まで、革新的なチームにしてください。
これらの実用的なヒントに基づいて任意のマネージャーは、組織に適している意思決定とガバナンスのような方法を使用し、従って、運用技術革新管理のシステムを確立することができます。
評価因子のチェックリスト新製品や新プロセスの開発と実装のための代替方法。
際立った特徴 (強い正の相関付き)。 この要因は、内部または外部のユーザーのための代替方法を使用することの利点の程度を決定します。 競合する代替案の評価は、価格、性能、信頼性として有用アカウントのパラメータを考慮して意味します。
代替方法の適合性 パフォーマンスの面で(強い正の相関を持ちます)。 現金資源 - 金融、技術とマーケティングノウハウ、開発の機会だけでなく、この代替方法の実装を成功させるために必要なリソースと比較行政職員の資格。
スコープと潜在的な 使用する必要性(正の相関)。 この代替方法でユーザーの真のニーズは何ですか? スケール及び適用範囲の拡大が可能にも考慮すべきです。
ユーザーにとっての利点 (正の相関)。 この要因は、消費者によるその目的の達成の程度を特徴付けます。 それは考慮に価格の下落、市場シェアの増加や法執行機関の必要性(外部環境)をとることができます。
ノベルティ会社 (弱い負の相関付き)。 生産、流通チャネルなどがあります。D.の代替方法は、既存に比べて少なく有利である場合は、同様にこれは提供される製品のtrueの場合は、成功の可能性が低減されます。
(弱い負の相関を持つ)市場の競争力。 この要因は、新製品の導入のために重要です。 競争の激化(競合他社の数、その攻撃性)で成功の可能性が低減されます。
専門化 (弱い正の相関付き)。 代替方法は、消費者の考えに基づいており、それらの比較的大きい数、成功の増加の可能性のための標準溶液である場合。

議論のための質問
1。 技術革新とそれがどのように従来の技術開発とは異なるとは何ですか?
イノベーション・プロセスにおける個々の参加者の役割は何ですか?
イノベーション・プロセスの重要な要素は何ですか?
我々は、技術革新のプロセス独立したとして通信を検討することはできますか?
イノベーション・プロセスは、しばしば、学習プロセスと呼ばれています。 上記のモデルに基づいて、このビューをサポートする引数、。
2ユニット。 INNOVATIONのプロフィール
学習目標
このユニットを勉強した後、次のことができます:
  1. 革新的な組織のプロファイルを特定し、特徴づけます。
  2. 構造組織の文化的、創造的側面を統合することの重要性と管理プロセスへの貢献を評価します。
  3. 革新的な活動の評価の本質を理解し、意思決定を行う際に、結果を使用します。
  4. イノベーション・プロセスの各段階に対応して別の管理目的と管理スタイルを割り当てます。
Содержание
1.     歴史的背景
2.     組織文化の観点からのアプローチ
3.     組織構造の観点からのアプローチ
4.     革新的な企業の特徴。
5.     意思決定のための評価
6.     イノベーション・プロセスの3段階と3つの管理タスク
一方が他方よりしっかりしたより創造的理由の説明、専門家は、2つの答えを与える傾向があります。 最初は、革新的な気候に関するものです。 第二は、具体的には新しいアイデアのために設計され、その実施を管理している組織的な対策を検討することにより求めることができます。 そのような構成は、革新的なメカニズムと呼ばれます。 真のイノベーションは、革新的な気候と革新的なメカニズムとの間の適切なバランスを達成どこに発見される可能性があります。
歴史的背景
バーンズとストーカー[1961]の3では、彼らは第二次世界大戦後に存在していた成功と失敗の両方の企業のいくつかの文化や構造を記述している英国の電子企業の研究を発表しました。 機構的 - 彼らは失敗した、(私たちは今、イノベーションそれらを呼び出す)有機と呼ばれる成功した企業。 「個々の裏側から - 著者らは、有機的な説明は12特性が含まれているものであると信じています水平ではなく垂直方向の通信」を「実際の状況の論理によって決定ション。 " 機構的な組織の説明は10特性が含まれている - 「機能タスクの専門分化」から「階層構造」に。 同様の研究は、同じ結果と他の専門家により、数年間にわたって実施されました。 完璧な最も有名な作品の一つで(モデル)会社は8 harakteristikami2(表を。16.1)恵まれています。
表16.1、コミットされた企業のうち8特性
1.

アクションを中心に

2.

フェイス・ツー・消費者

3.

自律性と起業家精神

4.

生産性 - 男から

5.

生活、価値管理と通信

6.

彼の原因に忠誠

7.

フォームのシンプルさ、控えめな管理スタッフ

8.

同時に自由と剛性

ソース。 【16]。

類似完璧と有機企業は明らかです。 パーフェクト同社は有機である、すべてではないが、同社の有機完璧なの。 政府の有機系およびコヒーレンス度の高い成功を収めた企業​​、会社の文化的価値のいくつかの特性に基づいて:パーフェクト会社は、有機の一種です。
文化の視点からのアプローチ
多くの作家や専門家は、技術革新を促進、このような企業文化の風土を作ることの重要性を強調する。 気候は言った - 日々の意思決定や行動に影響を与える値、態度や信念のセットです。 ピーターズおよびWaterman [16]彼らは調査対象企業に述べ、強いチームスピリット、いくつかの深い「浸漬」された特殊な強力な文化、そして新入社員。 そのユニークな機能の中で、研究者は行動に焦点を指摘し、実験する必要性、コミュニケーションと予測可能性の指導者の短い線。
この配置は、単純明快で管理職比較的小さいです。 必要に応じて、より柔軟な単位に細分されます。 家族の感覚、同時には行動の自由、および剛性制御を保証します。 解放感は、例えば、許容範囲の誤差にして、新しい危険なアイデアが「しきい値に「拒否されていないことが、明らかにされます。 この種の組織では、それは妥協を許さない行動によって受信され、高く評価されています。
技術革新のための気候を作成する良い例は、フランスの旅行会社クラブメッドです。 それは、社交性、才能の多様性と教育を含めたスタッフの個人的な資質、に焦点を当てています。 コントロール休憩場所は、半年ごとに交換され、そしてスタッフの残りの部分の前に、多くの場合、(もちろん、ないトレーニングなし)、新たな挑戦を配置しています。 同社の残りの最後の週には批判や提案を表現するために顧客を求めて短いアンケートを授与されます。 答えは、統計分析のために使用され、すぐにメンテナンススタッフのレクリエーションを送信されません。
上記の著者は、成功した企業のイノベーション風土の重要性を評価するだけではありません。 このようなミンツバーグとMosskanter、組織文化を重視し、呼ばれる革新的な企業としてよく知られているいくつかの人のほとんどの著者、、。
構造の観点からのアプローチ
組織風土は、イノベーションマネジメントの観点からだけで特徴的ではありません。 会社の組織構造はまた、完全にまたは部分的に技術革新を志向することができます。 技術革新の開発と展開プロセスの組織構造の構築に古典的なアプローチは、企業の特定の機能の部門で行われるそれぞれの段階でその分解、です。 この方法の簡単な例が図2に示されています。 16.2。 この意味で、企業の革新的な構造は「技術開発」、および消費者の「引っ張って」新たな需要、「市場」の機能を実行し、マーケティング部門から得られた「プッシュ」技術革新の機能を実行するR&D部門、のアクティブな作業に基づいています。16.2
図。 16.2。 部門による革新の開発及び導入の配信処理の例
それにもかかわらず、技術革新は - これは、個々の機能部門の優れた作業の結果だけではありません。 これは、すべての部門の協調作業が必要です。 この意味で、革新的な企業は、相乗効果を生み出す研究開発とマーケティングに従事機能ユニットとの間のリンクの作成によって特徴づけられます。 典型的には、このような統合は、学際的なチームを作成することにより行われます。 たとえば、会社フィリップスは、いわゆるマルチ懲戒製品グループを組織しました。
同時に、部門やチームの仕事に加えて、イノベーションの成功のために犯した個人の極めて重要な役割です。 多くは、新製品の創出で、いわゆるチャンピオンの役割について書かれています。 「チャンピオン」 - 任意の技術革新の原動力。 この人は、暴力的な活動を展開します 彼は他人を点灯し、必要なリソースを引き付けるために管理する理由である新しいアイデアを、押します。 技術革新の分野で大きなブレークスルーの彼の研究では、ケタリンガムとRanganathナーヤカ[11]は、それらのそれぞれの成功は1つ以上の「チャンピオン」の活動によるものであることがわかりました。 クリエイティブ組織は、原則として、「チャンピオン」を作成し、彼らの熱意を育てることができます。
技術革新を実現するための作業の組織上のより体系的な研究は、アメリカのコンサルティング会社アーサー・D・リトル [13]を開催しました。 本研究では、新しいアイデアの開発と管理の推進のための制度的構造の確立を指し、用語「有効にするメカニズムを」、使用していました。 表。 16.2は、それらの使用の国際的な規模と頻度でこれらのメカニズムの中で最も重要な要素の比較の結果を示します。 次の表は、最も創造的な企業を選択する革新的なメカニズムの要素を示しています。
16.2表。 (%での)革新的なメカニズムの使用
Механизм

北米のn = 417

ヨーロッパのn = 446

日本I = 88

専用の人物または組織単位
"チャンピオン"
タスクフォース
ベンチャーグループ

労働時間の作業愛好家の新しいベンチャーユニット
ビジネスの新しい種類を作成します


49

69
18
9
16
18


38

53
21
11
11
22


7

55
22
6
13
47
買収や部門
初期投資(以下10%)
(10-100%)を購入する機会
独立した会社に独立した企業100%-e選択の選択

19

42
8
8

10

39
7
6

15

10
50
1
資金調達
研究機関と企業グループのベンチャーキャピタルリミテッド・パートナーシップ
ライセンシング

20

8
24

19

14
24

6

50
36
ターゲット・パートナーシップ
合弁事業
サプライヤーとのパートナーシップ
顧客とのパートナーシップ
政府に裏打ちされた会社、

46

13
18
3
8

36

15

19
2
19

43

41
24
6
17
コーポレート・リーダーシップ
グループは、顧問を魅了しました
ボード・レベルでのアドホック委員会
イノベーションの就任ヘッド


10

11
6


9

22
17


14

19
16

ソース。 【11]。


革新的な企業の特徴。
決定のアセスメント
革新的なメカニズムと気候は、同社の革新的な創造性の構造的および文化的側面であり、あなたは、その特性(参照図。16.3)を作成することが可能な「マトリックス」を形成します。 自然なイノベーターのために重要なこと - 会社の気候、および体系的革新は、革新的なメカニズムの使用に依存しています。 自然なイノベーターの一例 - クラブメッドは、以前述べました。16.3
革新的な気候と改変の要因
上記の研究は、技術革新の活動を促進する因子のかなり正確なセットのための基礎として使用することができます。 表。 16.3 11は、最も重要なものです。 左の列は、イノベーションにマイナスの影響を与える要因の特性を示し、右側の列で、逆に、 - 正。
16.3表。 イノベーション気候のいくつかの側面
負の影響

要因

肯定的な影響

короткий< -

偏狭な態度<

有罪」が処罰されています

<フォーマル -

消極的な態度<

計画は<分析されています -

計画された資金<

閉じた組織<

автократичное<

内部の結果について<

неопределенная<

計画ホライゾン

非標準的な思考の人

飲酒の失敗

通信

不確実性

計画

計画

外の世界の決定オリエンテーション戦略との相互作用

>遠いです

>許可

「寛容

>非公式

」を採用

>計画アクション

>作成の機会

>開く組織

> partisipativnoe

>ユーザー

>明確な

これらの要因は、絶対的な性能と考えるべきではありません。 例えば、長期計画期間は、革新のために好ましいと考えられるが、計画に、例えば、10年先の電話システムのメンテナンスの正確な位置と容量が可能にくいです。 組織内のいくつかの型破りな思考の人の存在は、イノベーションのための良いですが、その安定場合
(O-事実;• - 理想的な)16.4
図。 16.4。 力の作用点は、イノベーションの気候を変更します
その後、状況は制御不能になる、あまりにも多くあります。 失敗の許容度のある程度 - 正現象が、唯一の一定のレベルまで。
このように、組織内の「対策」イノベーション気候はできません。 それを判断するために、我々は、比較の方法を使用 "理想 - 事実」を 理想または所望 - この方法は、まず、実際の状況により決定された場合。 それらの間の「ギャップ」の値は、イノベーションの気候のちょうど尺度です。 それが重要な、必要な変更である地域では。 このアプローチは、図3に示されています。 16.4。
革新的なメカニズムとその使用の評価
革新的な機構の使用を正確に判定することができます。 ほとんどの企業は、それらの限られた番号を使用し、関係なく、この機構は、この目的に適しているかどうかの、彼らの文化や伝統に合うものを選択します。 これは、メカニズムのセット全体を考えると、唯一のゴールを満たすものを選択する方が理にかなっています。 いくつかのアイデアがあった場合、それを評価し、選択するように、適切な革新的なメカニズムは次によって導かれている必要があります。
  • このアイデアは近い事業会社の実践とその機能を、既存の方法を決定します。
  • 既存で(人材と資源の会社で存在という点で)必要なリソースを比較します。
  • それが市場に新たなアイテムまで、アイデアの実現可能性を検出した瞬間から、かかる時間を定義します。
同社の現在の活動のアイデアは、意思決定のために最も重要であるどの程度の評価。 あなたは、よく知られたマトリックス「市場/技術」(図16.5)を使用することができます。 革新場合16.5
図。 16.5。 通信市場/技術と革新的なメカニズム
NYプロジェクトは、企業内に存在する技術に近く、市場は、良好なメカニズムである新製品、会社内で作成されたターゲットグループとベンチャーキャピタルを受け入れる準備ができています。 危険度は中程度で革新のために他の組織との協力、トンと考えることができる。E.行列の真ん中。 したがって、新しい、危険なプロジェクトでは、このようなリスクなどの適切な資金メカニズム(ベンチャー)資本と投資(より少ない程度に)参加しているようです。
適切なメカニズムの選択のための別の基準は - 経験に照らして必要との比較で利用可能な財源だけでなく、人的資源の種類や量、訓練された人員の可用性です。 多くの企業が資本を制限されているが、技術革新への最も大きな障害は、経営資源の不足である経営者は、時事問題や短期的な問題と、彼らは新しい事業の組織に与えることができるという時間でオーバーロードされて、非常に限られています。 したがって、このような状況の企業は、多くの場合、すべてのそれに付随する不確実性と和解外の新しい才能、探すために強制されます。
その開発に成功への新しいアイデアの実現可能性を検出してからの時間は、「機会の窓」と呼ばれます。 その実施のためのメカニズムの選択は明らか管理に利用可能な時間によって決定されます。 それが十分であれば、会社自体の必要な知識と技術力を開発することに意味があります。 時間が限られている場合、あなたは、もはやジョイントベンチャーや買収に近づくことはできません。 革新的な組織では、技術革新の導入を加速するための新しいアイデアを実現するための適切なメカニズムの広い範囲を使用することの重要性を実現します。 彼らはまた、メカニズムは、技術革新の特定のタイプに適しているものをよく知っています。
技術革新の三段階と管理の3つの目的
イノベーション・プロセスは、3つのステージに分割すると便利です。
  • 新しいアイデアを明らかにする、概念。 「創意」と自由な創造のこの段階;
  • アイデアがプロジェクトに変換され、開発の段階;
  • プロジェクトは新しいビジネスに具現化された実装段階。
タスクマネージャの各段階で(図16.6)が異なります。 構想段階での技術革新に資する気候の作成です。 経営者の開発の段階では事業の正常な発展を確保する仕組みの構築が必要でした。 計画、実行、管理:インプリメンテーションの段階では経営へのより伝統的なアプローチが必要です。 単一の技術革新に団結するために必要なリーダーシップのすべての3つのタスク。 イノベーションマネジメント - 管理は、実際には再び革新プロセスの上級管理職の関与の必要性を強調し、逆説的な状況です。 唯一の経営トップは、アイデアや構造物の出現のために良い気候のバランスをとることが可能です生産の現在の進行状況とイノベーション・プロセスの混合を回避しながら、市場によって知覚される製品におけるそれらの実施のために必要なトゥーレ。16.6
図。 16.6。 イノベーション・プロセスの異なる段階での管理タスク
議論のための質問
  1. どのような革新的な組織を意味していますか? その主な機能は何ですか?
  2. どのように企業がイノベーション活動を整理するのですか? どのようにラインマネージャーは、イノベーション・プロセスに影響を与えることができますか? 最良のシナリオを提案します。
  3. なぜ革新的な文化と革新的なメカニズムを区別?
  4. イノベーションを評価するための主な基準は何ですか?
  5. イノベーション・プロセスおよびタスク管理の各段階間の関係を議論します。

3ユニット。 技術移転や新たな開発のためのプロジェクトマネジメント
学習目標
このユニットを学んだ後、次のことができます。
  1. プロジェクト開発とプロジェクト管理の概念のプロセスを決定するだけでなく、プロジェクト管理と現在の生産業務の通常の直線コースの管理の基本的な違いを理解するためにどのような要因をご覧ください。
  2. プロジェクト開発プロセスの基本的な手順およびこれらの段階で解決すべき主な問題を学ぶだけでなく、各段階での経営スタイルに慣れます。
  3. 誰がプロジェクトのユーザーとどのようにそれのための要件の形成に参加するためにそれらを引き付けるために、彼のステージの決意をご覧ください。
  4. プロジェクトのタイムリーな開発と実施のための設計組織の重要性を評価します。
コンテンツ
  1. なぜあなたはプロジェクト管理する必要がありますか?
  2. プロジェクト管理とは何ですか?
  3. プロジェクト管理アプリケーション
  4. 基本的なプロジェクト管理の開発
新しい開発や技術移転の管理における目標の適時達成するために、一般的なプロジェクト管理を使用しています。 このセクションでは、新規開発のプロジェクト管理における課題や問題のいくつかを説明します。 特に注意が製品やサービスの提供、新製品と質の高いサービスのタイトなスケジュールだけでなく、プロジェクトのユーザの役割とどのようにプロジェクトリーダーが仕事でそれらが関与するの開発に支払われます。 ブロック内のプロジェクトのフェーズを決定することに加えて、簡単なプロジェクトの計画とスケジューリング、金融資源の管理、組織構造、文書管理や通信の品質を確保するなど、プロジェクト管理の様々な方法を、説明します。
WHATプロジェクト管理へ?
コントロールの新しい開発におけるプロジェクト作業の組織の様々な形のますます広く使用に私たちをプッシュする多くの理由の中で、二人は特に重要です:
  • 技術革新の導入と競争の関連開発の世界的な加速。
  • 新規開発および障害のリスクを低減するための時間の短縮。
  • このセクションでは、三つの側面に分かれています。
  • 新技術の開発;
  • 既存技術の展開。
  • 新技術の開発の戦略の開発。
技術革新の開発に秀でるために常に賢明ではなく、決定がなされた場合、開発から導入までの時間は、2つの理由のために、当初予想よりもカットする必要があります。 まず、原因結果的に、収入を生成する低コスト、そして第二に、より重要なのは、理由はライバルの前に市場に参入する可能性の、そして、に、消費者は新しい機能に恵まれている新製品の高い価格を支払うことを喜んでいる一方で。 また、製品やサービスは、当然のことながら、消費者のニーズを満たす必要があります。 ここで再び、戦略的に重要なのはスピードと品質です。
これらの目的を達成するための主な重要性は、プロジェクトの開発と実装の各段階での主要なプロセスの訓練があります。 「良いスタート - 戦いの半分、「オランダなど。 セクション3.3と3.4は、この問題に専念しました。 ここで重要な概念 - プロジェクトの失敗を防ぐために。
線形およびプロジェクト管理の間の選択
組織、特に製造業の管理者は、原則として、最高のプロジェクトは通常、コンサルタントの支援に頼る、線形構造を通って十分に確立された実装するという意見です。 しかし、プロジェクト管理 - ラインマネージャーが有していない知識を必要とする職業。 以下のように従来の線形およびプロジェクト管理の主な違いは以下のとおりです。
短期(生産)と長期(プロジェクト)の目標の間にミスマッチ。
プロジェクト管理は、不確実性とリスクの条件で動作する能力を備え、
上記プロジェクトの管理における意思決定の速度と品質。
プロジェクトマネジメントは、プロジェクトの全期間のための労働組織とリーダーシップの急速な変化の異なる段階で異なるアプローチが必要となります。
ラインマネージャーやプロジェクトマネージャからのキャリアのために異なるインセンティブと目標です。
プロジェクトマネジメントとは?
プロジェクト - 多くの場合、特定の完了日で、自然を臨時、特定の目標を達成することを目的とした研究と行動の組織化プログラムです。 プロジェクトは、することができます 新技術、R&D、社会プログラムの開発等に..プロジェクト管理のいくつかの重要な側面は、以下に説明するの導入。
 ユーザ要求のプロジェクトの重要性
技術革新の進展への行き方、カテゴリにその潜在的なユーザーを分割(以下参照)と彼らの意見を知ることが不可欠です。 プロフェッショナルプロジェクトマネージャは、アカウントにさまざまなユーザーのニーズを取るのプロジェクトのための基準の条件を準備する必要があります。 多くの場合、その目的は同じではありませんので、プロジェクトの第一段階 - それは話しています。
ユーザーの次のカテゴリを識別することができます。
エンドユーザー - 最終製品(またはサービス)を使用する人々 - プロジェクトの成果。 彼らはプロジェクト市場の結果を形成します。
新製品(またはサービス)のライフサイクルと全体の適切な形でエンドユーザーに提供するために、その可用性を確保する人々 - ビジネスシステム内のユーザー。 彼らは、調達を行う単位で、職場での生産、保管、在庫、完成品の包装、その販売、流通チャネル、販売網、アフターサービスの物流を働きます。 これらのユーザーは、プロジェクトの実施中に考慮しなければならない独自の要件を形成する傾向があります。
中級ユーザー - ビジネスの様々な分野で採用され、プロジェクトの開発に関与している人々。 彼らは、研究開発の専門知識、技術、広告、市場分析、生産、およびその材料と技術の供給、トレーニング販売・サービスで、ガイドラインの準備中(製品の使用のための、サービス、設置)など。D.を持っています
外部環境のメンバー - これは「見えない」またはプロジェクトの開発に従事していないですが、その実装では、最終製品に興味を持っている人からなる、最後の非常に重要なコンシューマ・グループです。 彼らがそのような安全性、環境保護、輸出、税の問題、労働条件、ライセンスなど。E.としての側面を規制するために、政府を表現できるだけでなく、コミュニティグループ、保護と労働条件など。E.の問題に影響を与え、競合する国内の権力構造と、最終的には、外部の競合他社の利益を代表する者。
 プロジェクトの実施とリスク管理の段階
事業の実施方法は、図1に概略的に示されています。 16.7。 それはあなたがその実装の所定の点でプロジェクトの進捗状況を監視し、速やかに進捗の管理を通知することを可能にするようなステップにプロセスを壊すことは、重要です。 ここで最も重要な手順は次のとおりです。16.7

  1. オリエンテーション。 この段階で問題と予備的な研究を同定しました。 フェーズの目的 - 開発計画の決定。
  2. プロジェクトを実施することを決定。 プロジェクトのユーザ定義された要件とし、彼の計画を開発しました。 この段階では、「はい/いいえ」などの意思決定で終了します。
  3. 開発。 創造的なソリューションによって生成され、既存の計画の枠組みの中で。 計画の複雑さに応じて、2つ以上の溶液であってもよいです。 この段階は、選択技術の実施に関する決定で終了します。
  4. はじめに。 新製品(またはサービス)に関連する作品は、すべての分野で運用管理の一部となります。 成果ステージ-rotovnost商業開発のために、実際の生産を開始することができます。
  5. 新製品およびサービスを使用します。 このフェーズでは、時には年間続きます。
図1に示すような工程において、上記の方法の標準セットによって制御されます。 16.7。
プロジェクト実施進行中の品質保証。 プロジェクトの品質管理に関連する2つの主な領域があります。 最初の - それは適切に考慮にユーザーの意見を取られたかどうかをチェックすることにより、設定されたプロジェクト計画の品質。 計画は慎重に設計されている場合は、第二領域 - 計画の遵守の品質保証。 すべての行動と決定は、計画に準拠して評価し、それが必要と結論付けています。
作品のスケジュールを描きます。 典型的には、これは2つのレベルで行われます。 まず、別の段階からの移行の主なポイントと意思決定の条件を確立するために、プロジェクトの実施のための作業の全体計画をまとめました。 分析のこのプロセス。 同時に、プロセス制御のために設計された次のフェーズの詳細な行動計画を開発し、その進捗状況を監視します。 計画の適用方法には、イベントとその期間の性質によって決定します。 詳細なスケジュールは、最大計画期間3ヶ月を超えてはならない、各ステージのために準備されます。 プロジェクトの進捗状況を監視するための最良の方法は - 参加者に依頼することです:「それは作業を完了するのにかかるどのくらいの時間と労力?」の代わりに「これまで行われてきたか?」あなたは、明らかに、期待すべきか知っているので、の。
プロジェクトの資金調達。 財務管理は、不確実性の三つのレベルに基づいています。
潜在的なコストと便益の予備的な評価は、オリエンテーションの段階にあります。
このような「はい/いいえ」などの意思決定に必要な情報の一部である最終評価を実施し、プロジェクトの実施に関する意思決定の結論で。 誤差は約±30%にすることができます。 この段階でお金が割り当てられますが、(このステップを実行するために予算を除く)はまだ使用されていないする必要があります。
具体的な対策の実施のためのターゲット予算に基づく資金の配分、材料の購入、コンサルティングなど。D。予算データ・コントロール・システムとプロジェクトの進捗状況を確認し、完了するために必要な作業量を推定するために接続された作品のスケジュールの大半で。
プロジェクトの組織構造。 プロジェクトの組織のための良好な枠組みを作ることが重要です。 ステージからステージへの組織とリーダーシップの変化のタイプ。
方向性と意思決定の段階で商業とビジネスを持つ、概念的志向の、未来を見ることができる人が必要です経験と時々品質方針をハウリング。 リーダーシップは、この段階でタスクの達成に焦点を当てている必要はありません。 仕事の組織がコラボレーションし、各他の人に同じ通信に基づいています。 プロジェクトの問題点と将来の要件は、スポットライトにする必要があります。
設計段階で、または口座に記載の要件を取る解を探索、問題の解決に焦点を当て、リーダーシップが必要です。 プロジェクト全体の枠組みの中で、サブ割り当て。 行うことに努め、主なものは比較的はっきりしている - 責任を確立します。 プロジェクトマネージャーは、ラインマネージャが必要なリソースを割り当てるために作るために硬さを要求されながらマトリックス構造のこの段階で作業を行うために最も頻繁に作成されます。 プロジェクトを実装するには、競合を解決し、意思決定を行うことができ、最高レベルをサポートするために、プロジェクト管理組織にとって非常に重要であることを意味し、その頭の重要な力があります。
実装フェーズの間、他のチームの参加が必要です。 技術だけでなく、知識、管理の新しい方法、組織、仕事のように。D.この手順では、ソリューションに基づいて、リーダーシップを必要としないだけを伝えます。
新製品とそのサービスの使用段階でのプロジェクトのすべての作業は、その明確に定義された部門、責任と階層を持つ線形構造によってバック保持されています。
情報通信制御。 標準化(身分証明書)、ユーザ間の情報の普及、意思決定やドキュメントの変更を行うの制御に関与している者を含む:この活動は、3つのコンポーネントがあります。
標準化 (身分証明書)当事者間の通信量増加 - 合意された枠組みの中で通信するために人々を強制的に、プロジェクトの参加者を、したがって、影響と効果を向上させます。 規格が採用し、タスク、変更や作業の進捗状況を監視するための情報の準備の導入の処方を遵守する必要があります。
有用な情報を発信すると、「それは必要なものを誰に、いつ。「検討します サイードは、選択した受信者のリストを維持することを意味します。
変更管理のマニュアルでは、変更管理のプロセスの開始時に合意に達することを含みます。 ここで。 3つのレベルがあります。
  • サブプロジェクトの交差点で発生し、最終的な製品/サービスの特性や行動の変化。 これは、プロジェクト管理の最高レベルで取り組まなければならない複雑な問題です。
  • サブ内の変更。 これらのサブプロジェクト管理レベルに摂取される決定は、彼らは全体的なパフォーマンス、グラフや設置コストへの影響はありませんことを条件とします。
  • 下位レベルの変化。 彼らはいつも記録しますが、プロジェクト管理レベルの上に立たないでする必要があります。 しかし、彼らは新製品の保守・メンテナンスマニュアルに影響を与えることができます。
Applicationsプロジェクトマネジメント
研究や新技術の開発、既存技術の導入、開発、新技術の導入の戦略の開発:技術開発に関連したプロジェクト管理のいくつかのアプリケーションがあります。
新技術の研究開発。 述べたように、多くの国では、革新的なプロジェクトの開発を短縮し、その信頼性を向上させることが望まれています。 これを達成するための最良の方法 - 次の同時履行を含む新製品や新市場開発とアプリケーションの管理、開発のための科学的方法の使用:
プロジェクトの起動時に専門家の使用;
共同開発、その実装の最初からプロジェクトのサプライヤーへのすなわち魅力..;
経験豊富な訓練を受けたスタッフによるプロジェクト管理;
必要な権限のプロジェクトマネージャの転送。
既存技術の実装。 ほとんどの組織では、それらの機能と変更を受け入れる準備を過小評価しています。 所望の変化を達成するために必要な労力とコストが、多くの場合、非常に技術コストを上回ります。 また、プロジェクトの実施は、そのような組織開発や管理などの分野で、組織やトレーニングの文化の変化を特別なスキルを必要とします。 技術の開発を懸念している人々へのプロジェクトの導入を信用してはいけません。
新技術の開発のための開発戦略。 プロジェクト管理と戦略的なレベルを適用することをお勧めします。 長期的な目標に合意した後、それらを達成するための段階的なプロセスの定義の論理的な拡張であろう。 次第に、組織はこれが最善の行動であると認識しています。
主要な開発プロジェクト管理
主な開発プロジェクト管理 - 専門家によるプロジェクトの導入、プロジェクト開発プロセスの品質、共同開発。
プロジェクトの専門家の力の実装。 ヨーロッパ、国際プロジェクトマネジメント協会に位置を通じて適切なヘルプは、例えば、今日の市場のコンサルティングで見つけることができます。 プロ:そのような援助の値は、以下の事実を示しています ビジネスのさまざまな側面をカバーするプロジェクトの導入のためのアプローチと、すべてのユーザーの関与は約30-60%で、開発時間を短縮することができます。
プロジェクトの開発プロセスの品質。 国際規格シリーズISO-9000(特にISO標準-9002)は、品質保証プロセスproektov3を体系化するための最初のステップです。 このドキュメントでは、組織は、プロジェクトの開発プロセスを管理し、必須のプロセスを改善する能力の点では、プロジェクトの監査を実施することができます。 ユーザーの尊重は、外部と内部の両方、監査の重要な特性です。
共同開発。 プロジェクト管理の発展のもう一つの重要な分野は、高度な技術の創出に最も重要である共同開発、です。 アイデアは、代わりに、プロジェクトの初期段階の完了時に取引先(製品と知識の両方)との契約のは、すなわち、最初の段階から一緒に仕事を魅了していることである。E.その実装上の決定を行うのコースや開発段階で計画。 彼らの知識は、プロジェクトの開発を加速するために貢献しています。 時には、長期的な協力を視野に入れた戦略的提携に入ります。
議論のための課題
  1. どのようなプロジェクト開発の主要な段階であり、なぜあなたはステージにそれを破るする必要がありますか? どのような目標であり、プロジェクトの異なるフェーズの内容を説明します。
  2. プロジェクト、その目的とメインコンテンツの管理に使用される最も重要な方法は何ですか。
  3. どのようなタイプの組織におけるプロジェクト管理の実施に使用されるモデルの?
  4. これは、ユーザーのカテゴリは、プロジェクトの立ち上げ段階に関与すべきか?
  5. プロジェクト管理のアプリケーションの重要な領域のいくつかを話し合います。
根拠のない著者のISO-9002の標準へのリンク。 これは、プロジェクト管理とは何の関係もありません。 ISOは、特殊な標準の「プロジェクトマネジメント」(.Project Management)をリリースしました。 - 注意してください。 科学的。 エド。 LL Konareva。

ブロック4。 NEW開発におけるリーダーシップ
学習目標
このユニットを学んだ後、次のことができます。
  1. 新しい開発や生産プロセスの制御との差の過程におけるリーダーシップの本質を理解し、理解するために。
  2. 原則を策定し、革新的な組織の人的資源管理機能を理解しています。
  3. 知識や技能などのそれらの間の技術の分野における経営責任や専門家の機能の相違点を、理解し、並びにそれらの相互補完性を評価します。
  4. 革新的な組織を作成し、それを管理する方法について説明します。
  5. 新開発のリーダーシップリーダーシップスキルの開発の必要性を評価し、その購入についてのアドバイスを受けるように。
目次
 
  1. リーダーシップの本質
  2. 技術開発の面でリーダーシップ
  3. リーダーシップ開発
  4. 革新的な組織に向けて
リーダーシップの性質
 
革新的な組織を分析するときには、その経営者の全体が開いていることが判明し、それにリーダーシップのスタイルを運びます。 コントロールと管理(狭い意味での管理)管理に加えて、新技術の開発を管理し、モチベーションと従業員のインセンティブに特に注意を払う必要があります。 つまり、この場合のリーダーで大いに必要[23]。 この過程で、重要な役割は、管理者とスタッフの間の直接の接触によって再生されます。 しかし、組織の構造は、特に、また、タスクとその意思決定、報酬やキャリアの見通し、組織の文化に対する責任の分布は非常に重要です。 これは、人的資源が上司の心の中で中心的な場所を占有する必要があることを意味します。
人的資源管理の革新的な組織で上級管理職を含む管理の不可欠な部分です。 同じことが、技術の発展の管理について言うことができます。 これは、管理と組織文化の活動の増加一部を構成している人材や技術の開発の組織で革新的です。 要因16.8
組織体制 - 文化
図。 16.8。 イノベーションとの関係における管理機能
ジア革新的な企業は、人材育成と技術管理機能の統合を重視します。 図。 示さ16.8は、開発の方向です。 とりわけ、この統合は(これはキャリアプランニング、ジョブローテーション、個々の目標を設定し、協力ネットワークの構築など。D.に適用されます)リソーシングの問題に影響を与えます。 私たちは今、次の例を説明しましょう。
COMPANY PORSCHEにおける技術・人材
数年前、Rogsche工場の元最高経営責任者(CEO)は、彼、この自動車工場での新人が、彼はその最も重要なレースは、彼らが出席し、彼らが勝つチャンスを持っているかどうかをするために彼の従業員に尋ねた方法を説明しました。 答えはあった:「24時間のルマンでのレース」と「いいえ」。 スタッフは、彼らが唯一の自分のマシンの信頼性を確認するために、レースに参加したと説明しました。 限り、私はゼネラルマネージャーのままとして、車両が「ポルシェ」を作るだけで勝つためにレースに参加することが必要である:管理者の反応は明らかでした。 それ 私は勝利の方程式で次の日に来るように私のチームを尋ねました。 結果 - 「ポルシェ」は、第1位を獲得しています!
この物語は継続していました。 今後のレースに参加する車の技術的な特徴は、同社Rogscheが部分的にその車のデザインを変更することを余儀なくされたように変更されました。 ただし、次のようにこれは新たな勝利を獲得するために会社を防ぐことはできませんでした、管理者は説明した: "我々は車を変更することを余儀なくされたが、チームは同じまま"
新しい目標、新しい技術、人的資源管理との間の接続に注意してください。
コントロールフォーム
革新的な企業の活動を制御する方法はいくつかあります。 【21]他の人よりも頻繁に観測され、以下:
機会と義務に基づいて個々の自己制御;
正式なルールの形で提示制御、契約、マニュアルなど。など。
チームのメンバーによる集団的自己(協力、チームの精神、など...)。
リーダーシップ。
強調されている実装するの制御のメカニズムは、組織の種類によって異なります。 例えば、官僚組織はなります 正式な高度の制御によって特徴づけられます。 プロ(例えば研究所) - 個々の自己制御の高度。 メカニズムを制御するために重要であり、状況やそれに準拠との調和です。 制御メカニズムの正しい組み合わせ - リーダーシップの一部。 しかし、従来のマネジメントとリーダーシップの違いは何ですか?
平均の指導とリーダーシップ
構造物の助けを借りて、管理者が管理下にどのような状況の手続きや管理体制を維持することができるものとします。 リーダーは彼らとの協議や管理プロセスへの関与を通じてコミットメントの感覚を持っている従業員の昇進に、組織の文化に大きな焦点、協力の社会動的なプロセスを重視し、通常の経営者とは異なります。 指導者はまた、明確な戦略的方向を特徴としている:彼らは、従業員が自分の仕事が会社に重要かつ貴重な貢献をすることを実現するように管理し、機会と条件の創出の主な目的を達成することに焦点を当てます。 図。 16.9は、これらの関係を示したものです。16.9
図。 16.9。 従来の管理とリーダーシップを比較マトリックス
管理者は、革新的な組織では、全体的な管理は、プロセス制御と生産戦略に焦点を当てている場合でも、行列の4つの象限のそれぞれに記載されているすべての活動を行う必要があります。 実際には、これは次のことを意味します。
革新的なプロジェクトの枠組みの中で文書化、報告および会計の調製(の調和例えばと1-3番目の象限)彼の会社、その計画、総予算の政策の戦略的な要件を満たす必要があります。
、上級管理職が行う政策の発展を職員の参加を開発するために、(例えばの調和と2-4番目の象限)組織のより低いレベルで従業員から分離して行われるべきではありません。
具体的な目標は、一定の「ライブ」の一般的な政策決定プロセス(例えばの調和と3-4番目の象限)から流れるべき。
重要な機能大手幹部、革新的な企業のために不可欠である - これのコンプライアンスと遵守を実現。 今、私たちは例を説明しましょう。 COMPANY THOMASSENの再編
会社Thomassen&Drijver - Verblifa(オランダ)が再編・組織のあらゆるレベルでのスタッフのモチベーションの向上を目的とした完全な再配向の良い例です。
レーワルデンでのブランチオフィスは、ビジネスユニットの比較的独立した地位を持っていました。 これは、再編成がここで行われた決定されました。 組織構造の製品の導入は、その新しいジョブ記述の開発に関与して労働者をもたらしました。 おそらく、このための大部分は、このような貧しい動機、仕事の品質不良や病気による欠勤の割合が高いなどの生産部門の多くの一般的な問題を解決するために管理。
しかし、この部門のTD \ /の変化 - 新しい組織構造を開発し、目標設定の問題だけではありません。 多分はるかに重要
変更プロセスの実装と実際のプロセスそのもの。 非常に重要な要因は、経営の態度でした。 一方で、経営陣は明らかにそれが(収益性の高い企業を作成する)欲しいものを実証してきました、そしてどのようにそれを達成するために(他の条件に加えて、組織の製品を通じて、過度の制約なしに、慎重に労働条件を改善します)。 一方、積極的に再編のプロセスの遅延やその他の有害事象のリスクに行った、変更のプロセス全体で従業員が関与しています。 その結果は、ちょうど別の構造が、また、組織文化の完全な変更はなかったです。 スタッフの関心を高め、だけでなく、彼の献身と忠誠心だけでなく。
Источник。 HendriksН. О.AMオートン、H.手段とR.フィンケ(編)に新しいコンテンツのためのスペース。 人的資源管理(デーヴェンター、オランダ、Kluwerの、1990)。
この例を議論するには、以下の質問を考慮してください。
革新的などのような役割は、この例で説明しましたか?
すべてのプロジェクトの最初から定義されていましたか?
1人が複数の役割を果たしていることはできますか?
いいえ - あなたは役割を組み合わせる場合は、それらのそれは、あなたのビューで、互換性、および何ですか?
どのように私は投資プロジェクトの革新的な性質を決定することができますか?
技術の開発にリーダーシップ
経営の専門化
過去には、技術開発の管理における最も高い位置は、通常、技術者を開催しました。 事務のこの状態は大幅に変更されました。 近年では、我々は良い技術的な準備を持っていない人の数の増加を見てきました、経営スキルと経験を持っています。 その結果、多くの場合、技術の移転と下位階層の関係者の意思決定のための無視があります。 職業におけるガバナンスの変換は、経営陣が現場の技術上の問題に対処しなくなったことを意味しています。
専門経営者は多くの場合、技術の「感触」と、生産と製品開発の実際のプロセスに対処するために消極的であるしないでください。 彼らは生産が直接に起こるという事実によるものでは具体的な知識と、上記のすべてを持っていません。 したがって、専門家との通信における困難なことは当然です。
しかし、技術の開発の機能は、導くことが必要であることを非常に複雑になってきていることは明らかです。 あなたは新しい機器(例えば、ロボット)をインストールする必要があるのであれば、この組織全体(例えば、必要なタスクの異なる分布)が適応されなければなりません。 技術はますます上級管理職で戦略的な意思決定の対象となってきています。 その複雑さは、戦略的な制御を必要とします。 トップレベルの管理では全体的な速度を行い、すべての「長所」と詳細に調べ、「短所。」 決定は、技術的に正当化されるかどうか? 市場では、この技術を採用する準備ができていますか? 十分なリソースが利用可能であるかどうか? 私たちは、専門家を持っていますか?
高い複雑さは、特別な組織と管理の方法や特定の領域内に必要です。 このように登場し、プロジェクト管理、品質管理、保守管理を開発し続けています。 技術開発の管理が専門職になっているように、最高レベルの管理にはさまざまな分野での管理機能の分化がかかるが、それは、順番に、統合を添付しなければなりません。
企業内の技術
最も重要な資源企業の1 - (生産設備、技術的な知識と経験の使用を置く製造時、)様々な用途での技術。 同社はむしろ遅れよりも鉛になっている領域、このような状況の可能な結果であるか:あなたは技術の長所と短所に関して競合他社との関係で自分の位置を特定することを学ぶ必要があります。
この点において、経営陣は常に以下の質問に直面しています:
  • どのような技術は、製品の開発とその生産に使用されていますか?
  • あらゆる技術の開発は、それが彼らに投資を刺激するには?
  • R&Dにおける我々の努力の範囲と方向は何ですか?
  • あなたがこの技術の開発に投資、またはそうすることを控える場合はどうなりますか?
    側にどのような知識を購入しますか? それは、自分自身を開発したのですか? 分野は研究への協力をすべきですか?
  • どのような政策は、トレーニング、専門能力開発の分野で実装、というように。D.?
  • 何が上記のすべての意思決定や実施時期だろうか?
これらの問題のすべてについては技術の分野の専門家であり、それは意思決定だけでなく、市場、競合他社、資金調達、人員配置およびリソースの組織については、同様に重要です。 また、管理者はリスクがすべてのマネージャ - 起業家のように、正当化し、それらを受け入れることができると喜んでされている評価することが重要です。
技術の分野での管理職や専門家の相補性
専門家は独立に主張し、彼らは自分の権限、スキルや基準に、独自の言語、習慣、マナー、そして、可能な場合とサブカルチャーを作成します。 次のような意味では、彼らのサブカルチャーを特徴付けることができます。
  • 文化 "趣味事業。」 多くの場合、技術者は彼らの創造的な関心を提示し、製品の開発に浸漬されています。仕事の本質は魅力的であり、結果は有望であれば、それはすべてが正常であることを意味します。 (管理や顧客からの)機能のサービスによって提唱引数は、多くの場合、単に何か不穏な場合とみなされています。
  • "パーフェクト"文化。 専門家のほとんどは、すべて不完全に非常に敏感です。 高価なことができます。このプロパティ。 クライアントは、常に彼らはしばしば、低価格、短納期を好む、それのために完璧な製品を求めていません。
  • 「実証」文化。 スタッフが関心を示している誰にも自社製品を表示させていただきます。 常に誤ってこのように企業秘密を漏洩したわけではありません。
  • 文化「私の子供。」 技術専門家は、その範囲、自分として結果を検討してください。 彼らは、企業秘密を非表示にするとコック、たとえば、同じ時刻に行動します。 このように、企業は多くの場合、発明者または開発者の過度の依存に陥ります。 文化は、「私の子供は「結果は別の部署またはクライアントに転送する必要がある場合、特に、示されています。 これは、専門家からの強い抵抗につながる、問題がしばしば発生します。
複雑な技術の管理職の場合、専門家の位置に追加されます。 まず自治の比較的高度後者プレイ重要な役割「プッシャー」で我慢。 もう一つの重要な
タスク - 効果的なコミュニケーションと経営者と技術者の間でタスクの分散を確保するために、それは集中的な相互作用が必要になります。
技術や仕事の組織の管理機能
両方の高と中間管理職の管理職は、技術サービスの動作を整理する作業に直面しています。 生産・サービスのプロセスは、設計され維持され、更新されなければなりません。 適切な場所に与えられた機能は、タスクがその実施および委任された権限を担当する関連エンティティ、グループや個人、間に分散している組織構造を見出すことが必要です。 ガイドは、組織の「柱」の一つを務めた関数に、既存の構造の技術開発機能を組み込む方法の課題に直面しています。
管理のために、この分野での成功を保証する、この問題に対する明白な、明確な解決策はありません。 これは、矛盾や「摩擦」があることをここにあります。 ここではそれらのいくつかは、次のとおりです。
組織や専門家の「サブカルチャー」の全体的な文化。
短期または長期の向き。
先進的な技術の開発や、既存のものをサポートしています。
知識の習得、設備、製品、またはそれ自身の発展の側に。
技術者の独立性を提供する、またはその機能剛性のフレームワークを制限します。
技術専門家への戦略的なソリューションを開発への関与、またはラインマネージャーを決定する権利。
安定性や柔軟性;
「内部を見る」に応じた動作がまたは「外部の目」(計画に従って作業を行う)(計画を調整する際に、市場の状況の変化)。
組織または閉鎖の科学技術の進歩に開放。
これまでのところ、そこに技術的ジレンマをどうするかの処方箋。 そして、書籍やトレーニングプログラムから、それについて学ぶために常に可能ではありません。 これらのジレンマの解決は、経営者の一部に特別な態度が必要です。 彼らは、次の条件を満たす必要があります。
自然とイベントの関係は(例えば、技術的および社会的影響は)我々は技術の分野における当業者を考えてみたいよりも、はるかに複雑であることを認識します。
技術の分野における通常の技術よりも優れた、現状の不確実性を認識して、
問題の反復性を認識し、技術の専門家は、問題は、一度、すべての解決することができると考える傾向があります。
結果を生成するためにそれらを刺激するために、人々との通信の法則を知っている、というように。D。

リーダーシップスキルの開発
イノベーションマネジメント、リーダーシップのリーダーシップ・スタイルを更新する上で一定の焦点が必要です。 新しい技術が開発されるたびに、新製品や新しい組み合わせのアプリケーションは「製品 - 市場 "テストされて求められ、組織がそれらに適応しなければなりません。 この適応の重要な部分は、補償やリーダーシップ開発機能である必要があります。 イノベーションとリーダーシップ開発のために会社の責任ある管理があります。
革新的なリーダーシップの開発のための技術革新の管理に使用される最も重要な機能やタスクを調べる必要があります。 ここではそれらのいくつかは、次のとおりです。
組織のすべてのメンバーに伝達されている明確な、よく理解戦略、見通しの製剤。 誰もが、全体的な視点の実装への貢献として自分の仕事を取り、それを識別するべきです。
監視と生産・サービスのプロセスだけでなく、一般的な企業管理システムの制御;
従業員の刺激とモチベーション。 彼らは、同社の目標達成に貢献できるよう、従業員が専用されているという事実に基づき、経営陣は好調材料や社会的条件を作成することができます。
経営陣は、現在および将来の状況や将来の要件のビジネスのプロセスと革新を適応させるために必要とされる組織変更の鮮明な画像を持っている必要があります。
革新的な組織の管理タスク - 収集した情報を配布し、さらなる発展にそれを使用する政府の規制の処方で、市場について、社外の技術開発に注意すべき。
マニュアル - 会社の主な代表 - 会社の外部の画像を作成し、彼女の任命の考えを支持することができるはずです。
良い例の作成。 経営者の行動は、彼らが何を考えて明確にするとどのように真剣に受信された命令の遵守を監視する必要があります。
意思決定。 ほとんどのケースでは、リーダーシップのこの局面は、集団または個々の意思決定のプロセスを容易に関与し、知見を確認します。
これらの機能とタスクは、我々がリーダーシップのコンテンツを呼んで構成します。
..組織的な側面をリードする点、すなわちでは、公的機関の異なる位置での異なるタスクの分布が、それは、少なくとも以下のことを意味します。
ところで、革新的な組織ではあまりすべきではない、タスク階層の分化。 何dublirovaがなかったように、タスクは、能力と責任範囲を調整する必要があります権限の欠如。 革新的な組織では、特定の機能を実現誰問題ではないが、それが全てで行われることが重要です。
•機能領域によって分化。 そのようなマーケティング、生産、R&D、人材など。E.などの機能領域の全体的な管理に加えて、調整と管理を必要ともされています。 これらの領域は、より技術的な指導者や特別なスキルを必要とします。
各種機能のプロ意識と知識の向上に加えて、リーダーシップ開発の面では指導者rukovoditeley-重要な資質です。
リーダーシップ開発も実際の経験に基づいてトレーニングだけでなく、トレーニングが含まれています。 経営者が直面している状況は、多くの場合、それらの概念の知識が適切な適応せずにそれを解決するために適用することができないほどユニークです。
管理者は、それを使用する方法の実践的な経験と知識を必要としています。 この経験を使用する方法を学ぶために、彼らは議論のためのパートナー、議論の余地がある教師、 "いじめ"を、持っている必要があります。
このように、知識と経験は指導者の一人に「表裏一体」でなければなりません。 駆動リーダーシップトレーニングプロセスは、図に示されています。 16.10。16.10
図。 16.10。 リーダーシップスキルを学習するプロセス
革新的な企業に向けて
革新的な組織の重要な特徴 - 一貫性とrobastnost4。
可能な望ましくない結果、柔軟性、適応能力への抵抗。 - 注意してください。 科学的。 エド。 LL Konareva。
  製品開発へと組織に関して整合性
新製品の開発者は、このすべてが、品質に起因して、できるだけ多くのように技術的特性、コスト、サービス時間と..の面で口座消費者の需要に取ることを保証するために多くの努力をしています。 一つは、製品の部品に互換性がある用語「完全性」[4]を、使用して全体を形成することができます。 例えば、急速な高齢化の傾向がある住宅での連続使用のために設計された車のエンジンを、設定しても無駄です。 一つは、フィット感やデバイスの項目は、彼らが実行する機能に対応していないいる製品の多くの例を引用することができます。 このような場合には、内部整合性の要件を満たしていません。
ただ、内部一貫性と製品開発に関連する要件の遵守の概念として、彼らは組織に適用されます。 組織のすべての部分は環境に適応しなければなりません。 また、その構造は、製品の性質と一致する必要があります。 新技術 - このような製品の研究開発の部門で。 より根本的な研究は、もちろん、次の標準的な方法は重要ではありませんここで自分の組織であることが少なく難しい、予測不可能となっている結果です。 プロジェクトの開発と組織の整合性を切り離して考えることはできません。 プロジェクトは、内部および外部の完全性によって特徴付けられる特定の要件と、能力の独自の球をそれぞれ、様々な機能部門の代表の適切な調整および参加を必要とします。 サプライヤーとの必要な調整。 あなたは、参照ステージの条件で彼らと作業を開始する場合は、実装の段階で合意に達するためにはるかに容易になります。
組織の整合性を調整し、調整が常に行われていることを意味します。 最も重要な前提条件は、明確な戦略的方向性を維持することです。 共通の目標や興味を明確にする必要があり、誰もが彼の仕事を理解し、その実現にコミットされたように、すべてのは、彼らのシェアを持っています。 整合性は、企業とその文化の構造が均質であることを意味するものではありません。 これとは対照的に、生産部門は、R&D部門、社会的関係、組織構造やインセンティブ制度のフォームの管理以外に必要になります。
 プロジェクトの堅牢性と組織
基本的な自動車などの製品の設計、航空機、エレクトロニクス、など。E.、調整の影響を受けやすい、変更及び改変する程度に関連した違いの広い範囲があります。 時には、数年前から行われている市場の要求の変化の結果として、一部の製品は完全に適応する必要があり、時には基本的なデザインは、長い時間のために変更する必要はありません。 後者のケースでは、ロバスト設計( - 堅牢または設計)を呼び出します。 堅牢な設計は、それが可撓性を含有することを特徴とします
あるいはあなたがそのもとに製品またはその変種の家族全員を作成することを可能にする技術の自由[19、P。 9]。 自動車会社フォルクスワーゲンとボーイング747航空機会社ボーイング - 堅牢設計の例は、ビートル(「バグ」)です。 このようなデザインはとても柔軟で弾力性のある、基本的なモデルに基づいているオプションの全体の家族に発展し、多くの年のために有益なままにすることができます。 最初のホバークラフトは、従って、堅牢ではない、完全に柔軟性を欠くと剛性構造を有する製品の例として、同定することができます。 ロバスト性技術の観点からシステムの再設計を完了することなく、個々のコンポーネントまたはサブシステムのレベルでの技術革新を導入する可能性があります。 また、あなたがデザインの比較的軽微な変更の後に他の市場に製品を調整することができます。
堅牢な構造から類推して、あなたが別の部署に異なる構造と文化を持つことができ、内部の柔軟性は、変化と適応のための機会を提供することを示し、組織の頑健性について話すことができます。 一時的なプロジェクト構造は、多くの場合、対象とディスカッショングループは、従業員は、「交差点」劣後の既存ラインの関係を形成し、同時に複数のグループで働いて、作成されます。 混乱や堅牢呼ばれる共通の一般的な再編成の必要性を回避しながら、具体的な状況に適応する、このような組織形態を作成することができます会社、。 この意味で、堅牢性 - 剛性の反対。 私たちは、主な目標と原則を策定することができますが、常に組織内で確立原則と目標の枠組みに大きな変化の可能性を保持しなければなりません。
質問は、製品開発と組織の堅牢性と整合性を実現する方法です。 次のセクションでは、この点でいくつかのガイダンスを提供します。
堅牢性と整合性を達成するための推奨事項
管理 - コミットメントとリーダーシップ。 幹部は、同社の戦略へのコミットメントを必要とするから、まず、開発と生産のプロセスの開発に基づいていました。 可能な限り、2つのプロセスが同時に開発しなければなりません。 古典的モデル、すなわち、シーケンシャルなプロセスを提供する。E.、最初の製品を設計し、その生産技術を開発しています。 しかし、彼らの並行開発で必要な整合性を達成するために必要。 別の方法で行うことができます。相談、プロジェクトグループでの共同参加、情報の体系的な交換、同じ部屋で異なるサービスの担当者の組織を通じて、プロジェクト全体の責任者の選任を通じて、最も重要なのは、非公式の連絡先を刺激します。 分析 日本とアメリカの自動車業界の経験は、ウォマックらは[22]プロジェクトの責任者ではなく、コーディネーターと指導者の地位を持つべきであることを強調する。 この場合、プロジェクトマネージャーだけでなく、仕事が起こっている方法のために責任があるが、また、必要な権限を持っています。 彼は、自分の意見を守る資金の配分を求め、長期のプロジェクトに取り組むために、組織のさまざまな部分から人々を招待する権利を有します。 プロセスで最初から必要に応じて、取引先(共同開発)を含める必要があります。
より広範な市場のオリエンテーション。 新開発のアプリケーションの領域のみを限定する必要はありません。 当初から、いくつかの組み合わせ「 - 市場の製品」に焦点を当てる必要があります。 消費者の需要とニーズについて明確な考えを持っているために、企業は、単一市場(消費者または唯一の買い手1つの特定のタイプ)と対話するべきではありません。 当初から、新製品の開発プロセスには、その様々なアプリケーションに焦点を当てる必要があります。 これは、市場のさまざまな分野でその可能なアプリケーションではなく、唯一の新製品開発の同期の観点から、並行開発呼び出すことができます。 例 - 自動車業界(特に日本人)基本設計に基づいて簡単に家族、スポーツカー、トラックなどを設計...
適切な構造化プロジェクト。 革新的なプロジェクトは、適切にサブプロジェクトに分割する必要があります。 そのような構造の重要な原則は、サブ以内に製品全体の比較的自律サブシステムを開発したということです。 サブシステムの技術的な特徴は、すべての製品の協調機能を確保するために規制され、それは、構成部品の作業に制限を課しています。 もちろん、我々は一定の調整が必要ですが、全体的な設計の結果として、比較的自律のモジュールから構成されています。 全体としてプロジェクトに適用できるとして、それはすなわちその部品に適用されます。F.がリーダー比較的広い権限と責任を持つサブプロジェクトが必要監督します。
自治とタスクの明確な描写。 すべての革新的なプロジェクトの作業は、基礎研究の分野では特に、その性質と、それに携わる人たちに従い、ある程度の自律性を必要とします。 これは、健康など、プロの分野で働く他の組織についても同様です。 この意味で、彼らのR&D部門と個々の研究者の存在は、ユニークなものではありません。 しかし、自律性は、多くの場合、絶対的な自由、非構造化アプローチと断熱材と混同されます。 自治の大規模プロジェクト高度は、タスクの明確な区分を添付しなければならないようです。 JelinekのとSchoonhoven [10]は固有の自律有する有機構造は、新たな展開を配置することが効果的であり得る責任の付随する責任と分割と階層レベル間のボケの結合を特徴とすることを示しました。

安定性とハイテクエレクトロニクス業界でCHANGES
研究イェリネクとスホーンホーフェンは、[10]高い技術の分野で動作する5電子企業は、企業内の現実に明確に定義された関係があることが示されています。 人々は誰に、彼らはそれらに従う者従属する人をよく知っており、彼らは責任があるために必要なもの。 非常に重要な役割を果たしているが、彼らは同じ状態に滞在していない正式な構造があります。 常に適応し、再編成化と安定期間は、変更期間と交互。
状況は安定しており、変更が正式かつ明確に組織で定義されている場合、動的張力が(それがイェリネクとスホーンホーフェンと呼ばれるような)があります。 クリア組織は本当に、状況を監視し、それがより予測可能にし、従業員が会社の内部と外部の両方の変化に適応することができるために必要とされます。
議論のための課題
リーダーシップと通常のガイドとは何ですか? 彼らの主な類似点と相違点は何ですか? 彼らはどのように革新的な組織の管理に関連していますか?
どのように人的資源管理の品質は、革新的な組織の効率に影響を与えるのですか? 何が革新的な会社を区別する?
なぜ我々は、技術的機能の管理専門化と専門化が必要なのですか? 専門経営者と技術(機能)の専門家の違いは何ですか? 彼らはお互いを補完していますか?
リーダーシップ開発とは何ですか? 革新的な組織のリーダーシップ開発のメインと最良の方法は何ですか?
堅牢性と整合性は何ですか? 革新的な組織にこれらの概念を適用します。
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15:先週の火曜日、月2016 12 05に修正
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